Gestión de iniciativas en la empresa: cómo lograr que las ideas prosperen y se ejecuten

Gestión de iniciativas en la empresa: cómo lograr que las ideas prosperen y se ejecuten

• ¿En qué quedó el proyecto aquel?

Uno de los problemas que a menudo se presentan en las empresas, está relacionado con la falta de ejecución de las ideas y/ o iniciativas que la misma organización genera.

Es curioso ver como muchas empresas dedican gran cantidad de reuniones, mails, calls, y horas a la creación de ideas y acciones que luego de un tiempo no aterrizan en el campo del negocio.

Sin dudas que cada empresa es un mundo y tendrá sus propias causas o análisis del por qué ocurre esto, sin embargo hoy en este artículo abordaremos una de esas causas que estimamos es común a todas las organizaciones.
Las ciencias empresarias nos brindan un set interesante de herramientas sobre cómo gestionar áreas, procesos y puestos de trabajo, organizarse, planificar, hacer seguimiento; todo relacionado para con las actividades propias definidas y asignadas a cada área, sector, y personas.

Pero todas las iniciativas que se generan en una compañía, incluyen una gran cantidad de actividades las cuales no están previstas en las tareas cotidianas de los miembros de la organización.

Por ende, vamos a abordar en este artículo la propuesta de una aplicación metodológica para asegurar el desarrollo e implementación efectivos de este tipo de iniciativas.

• Procesos y Proyectos

Una de las herramientas que actúa como base de la gestión del negocio basada en procesos, es el mapa de procesos. Dicho mapa consiste en una representación gráfica de los procesos de la compañía en un solo esquema, similar al organigrama que muestra las áreas organizacionales, pero en este caso se muestran los procesos. Del mismo modo que aquel gráfico organizacional, el mapa de procesos permite ir abriendo cada uno de los procesos en subprocesos relacionados con aquel central.

Con esta herramienta entonces, una empresa tiene su punto de partida de identificación formal de todos los procesos de la compañía. A partir de aquí, decide y define cuáles son aquellos de mayor impacto en el negocio y por ende se aplican prioridades de gestión sobre cada proceso.

Cada uno de estos procesos representa un conjunto de actividades relacionadas que la compañía lleva adelante con el fin de cumplir con objetivos y entregables, en forma recurrente. De este modo podríamos pensar que, en el límite, toda actividad que se lleva a cabo en una compañía debería estar incluida en alguno de los procesos del mapa.

Ocurre que al mismo tiempo, todas las empresas lanzan diferentes tipos de iniciativas, inclusive muchas de ellas hacen que dichas iniciativas formen parte de los objetivos estratégicos anuales de los responsables.

Otras, surgen a lo largo del ejercicio, ya sea a partir del análisis de los resultados o bien de reuniones gerenciales en las que se identifican distintas necesidades, y por ende se disparan estas iniciativas las cuales en general se depositan en algún responsable.

Esto pone en evidencia que existen entonces un conjunto de actividades que deben ser llevadas a cabo por las personas de la organización y que no estarían incluidas en el mapa de procesos, ya que no forman parte de dichos procesos sino que son parte de las iniciativas que la compañía lanza.

Y esto nos resulta importante ya que el hecho de contar con un mapa de procesos, es la base con que la compañía estructura su esquema de gestión de los mismos (definiendo Process Owner, indicadores, mapeos de detalle, y su mejora continua). Pero entonces nos surge la pregunta; ¿bajo qué esquema de gestión quedan las actividades correspondientes a las iniciativas?; ¿cómo nos aseguramos que la vorágine cotidiana (ejecución de los procesos) no tape y deje en el olvido las diferentes iniciativas lanzadas?

La propuesta es justamente dar a estas iniciativas el tratamiento de Proyectos.

• Gestión de iniciativas como Proyectos

Antes de abordar esta metodología se hace necesario mencionar que con el término iniciativas nos estamos refiriendo a todo tipo de idea de acción, proyecto, acción de mejora o desarrollo que la empresa decida lanzar. Sabemos que aquellos proyectos cuya magnitud lo amerita, están bajo el radar de la dirección de la compañía todo el tiempo. Con lo cual aquí nos estamos refiriendo a iniciativas de menor volumen o magnitud, pero al mismo tiempo lo suficientemente importantes como para asignarle una prioridad de gestión. Podríamos decir que estamos hablando de iniciativas que involucran a diferentes áreas / personas, inclusive a terceros, que implicará acciones que requieran autorizaciones de nivel gerencial, que llevan un período de tiempo considerable (por ej. por encima de 16 semanas) y que su impacto puede ser estimado en términos económicos, financieros o de otra variable relevante del negocio.

Dar tratamiento de proyecto a una iniciativa implica llevar adelante la gestión de la misma utilizando herramientas propias de las técnicas de gestión de proyectos.

Se hace necesario adaptar el uso de estas metodologías a cada situación en particular, logrando que las herramientas estén al servicio de la efectividad de desarrollo del proyecto, y no al revés.

Presentamos a continuación algunas de las mismas que hemos seleccionado en base a la experiencia y que pensamos son las apropiadas para la gestión de iniciativas:

Definición Inicial

Debe existir ante todo una primer definición de la iniciativa, en la cual se indique el qué, para qué, una definición no rigurosa pero suficiente de los objetivos y una idea de plazos.

Organización

Se debe nominar un responsable, el cual actuará como Project Manager. Luego definir el equipo que formará parte del proyecto, y en grandes organizaciones y para iniciativas de cierta relevancia, es aconsejable contar con un Sponsor. Este último sería un miembro de la dirección que vela por los intereses del proyecto y realiza gestiones políticas en caso de ser necesarias.

Planificación

Se debe realizar una planificación inicial, al menos en formato de Hitos Principales, en la cual se señale fecha de inicio y fin estimada, y luego algunas fechas intermedias de hitos relevantes.

Dentro de esta planificación, también se definirán la frecuencia de reuniones del equipo (semanal o quincenal sería lo aconsejable).

Posteriormente y en caso de que se considere necesario, se puede considerar la realización de un plan
de actividades del proyecto, el cual serviría de base para las reuniones de status de avance.

Reportes de Status

Se deben definir los documentos que se utilizarán como resumen de las reuniones (minutas) y reportes de status, definir a quién serán enviados y con qué frecuencia.

Reuniones de seguimiento

Este es un punto clave. Tal vez sea porque las personas de una organización se alinean a procesos y todo lo que queda fuera de ellos queda en segundo plano, o tal vez porque las reuniones presenciales generan un compromiso de cumplimiento que hasta ahora ningún otro medio lo ha logrado. Pero lo cierto es que las reuniones periódicas (semanales o quincenales) de seguimiento son la clave de la gestión de estas iniciativas. Las minutas de cada reunión anterior sirven de agenda y repaso de pendientes. En estas reuniones se deben evitar la profundización de análisis de detalle y sobre todo en temas técnicos, para los cuales deben organizarse su desarrollo fuera de estas reuniones. De este modo, las mismas permitir cubrir todo el scope del proyecto.

Memo Lanzamiento

Es aconsejable que las principales definiciones del proyecto (muchas de las cuales hemos mencionados
en los puntos precedentes) se materialicen en un documento formal que registre las mismas, tal cual como se han definido. Y este documento debe ser difundido a los principales stakeholders del proyecto y toda área / persona que se considere que debe estar al tanto.

Los capítulos de un documento de este tipo deberían ser: descripción general, organización del proyecto, objetivos, entregables, plan general (hitos clave), presupuesto, y toda información clave que
se considere necesaria.

• Conclusiones

Las diversas metodologías existentes de gestión de proyectos cuentan con muchísimas herramientas
adicionales las cuales no han sido incluidas en este artículo. La explicación central es que dichas herramientas apuntan a proyectos de gran envergadura y sobre todo en industrias específicas tales como construcción, desarrollo de software, aeroespacial, entre otras.

La metodología aquí propuesta apunta más a proyectos gestionales, y el principal objetivo no es formalizar o regularizar este tipo de desarrollos, sino por el contrario, hacerlos efectivos y eficientes. En
definitiva, se apunta a lograr que realmente se implementen y en el menor plazo y costo posible. Cada profesional deberá evaluar la mejor adaptabilidad de esta metodología a cada circunstancia, velando por que se cumpla el mencionado objetivo primario de esta práctica.