Learning Agility: la competencia ejecutiva clave

El año pasado llegó a nuestras manos un estudio impulsado por la Universidad de Columbia  y el CCL (Center for Creative Leadership) sobre competencias ejecutivas y de personas claves en la organización. En él esbozaron el concepto de “agilidad de aprendizaje” y a partir de eso lanzaron una encuesta para hacer un relevamiento sobre una cantidad importante de ejecutivos y de empresas, y así llegaron a una modelización de Learning Agility.

Tomemos como punto de partida las competencias en las que las empresas vienen poniendo tantos esfuerzos por desarrollar en sus ejecutivos, en los líderes y en todas las personas que trabajan en la organización. Estamos hablando de competencias de planificación, de gestión, de liderazgo, de visión estratégica, de orientación al cliente, de negociación, de solución de problemas, de toma de decisiones, etc.

Lo que queremos analizar en este artículo, es la competencia de base que está detrás de todas estas, la cual está relacionada precisamente con la capacidad de aprendizaje que tiene la organización y las personas dentro de la organización. La capacidad de aprendizaje para adquirir nuevas competencias que permitan reaccionar, acompañar, y poder ejecutar eficazmente las estrategias en base a las situaciones de contexto.

Pensemos por un instante al aprendizaje estructural tal cual lo conocemos, el aprendizaje formal el cual se basa en los procesos de capacitación y entrenamiento que ya están maduros en muchísimas organizaciones. ¿Qué hacemos en esos procesos?: adquirimos información, desarrollamos conocimientos, desarrollamos la capacidad de abstracción para poder, a través de modelizaciones teóricas, comprender la realidad y encontrar las soluciones a la misma,  y luego volvemos a la realidad para la aplicación sobre la vida práctica.

Como contrapartida, el aprendizaje ágil está relacionado con el aprendizaje a partir de las experiencias cotidianas. Este aprendizaje está relacionado con identificar cuáles son las oportunidades que tenemos en la cotidianeidad que nos puedan servir como fuentes de aprendizaje. Por otro lado, dejar las emociones a un costado, desarrollar una capacidad de control para que a partir de la cotidianeidad (que no siempre es buena) las emociones no nos gobiernen, y poder racionalizar qué es lo que está ocurriendo, entender si es o no una oportunidad y qué es lo que deberíamos aprender de ella. También está la capacidad de abstracción y modelización de los problemas, pero a una velocidad más alta, con el fin de aplicarla en un futuro inmediato.

Si bien entonces no contamos con una metodología, podemos sí identificar “facilitadores” que pueden acelerar el aprendizaje ágil en una organización. Todavía tenemos bastante por recorrer, discutir y analizar para ver por dónde cada organización debe empezar a transitar este camino. Esos facilitadores tienen que ver con:

  1. La innovación: no tanto la innovación en sí de productos y procesos, sino el desafío permanente del status quo, tanto de la organización, como de las personas dentro de ella (en especial de los líderes).
  2. Ejecución enfocada: a veces los cambios en el entorno, o la misma incertidumbre, nos llevan a pensar que la improvisación es una buena herramienta. Y la realidad es que lo que se está planteando aquí es ir definiendo “focos de ataque” e ir ejecutando en base a esos focos. Mientras transitemos esa ejecución van a pasar un montón de cosas alrededor, pero debemos ir hasta el próximo hito que está definido.
  3. Reflexión (las lecciones aprendidas): esto no es nuevo, pero es una condición necesaria para que una organización desarrolle el aprendizaje ágil, para poder reflexionar sobre lo que viene ocurriendo y plantearse cómo se haría a partir de ahí la próxima vez.
  4. Tomar riesgos: está asociado a la incertidumbre, no obstante, en este modelo, lo que ha relevado la Universidad de Columbia en este estudio, tiene que ver con que las organizaciones con menos aversión al riesgo desarrollan más capacidad de agilidad de aprendizaje.
  5. Apertura: tiene algún tipo de interrelación con las lecciones aprendidas, no tomar posiciones defensivas con respecto a lo que hicimos y está mal, sino cómo lo haríamos distinto, mirando hacia futuro.

Todo esto lleva a una tensión entre aprendizaje y ejecución, que está siempre en las compañías. El gran desafío que plantea este modelo es aprender mientras estamos ejecutando, pero noten que al final del camino ambas dimensiones confluyen en el sostenimiento del negocio. Con la ejecución en lo inmediato y cotidiano sostenemos el corto plazo del negocio. El aprendizaje nos sirve para “sostener” el largo plazo y estar mejor preparados para el mismo, es decir, ambos están desarrollados con la sustentabilidad y crecimiento del negocio.

Algunos conceptos que queremos compartir antes de cerrar:

  • ¿Por qué pensamos que cada vez este modelo de aprendizaje ágil cobra mayor relevancia? Porque cuanto más incierto y turbulento sea el entorno, mayor impacto en el negocio, en el corto y largo plazo, va a tener de esta competencia para una empresa.
  • Por otro lado, tenemos que pensar cuáles son los mecanismos que necesitamos para que las personas, los líderes, y la organización en su conjunto puedan desarrollar mayor toma de riesgos, puedan desafiar el status quo, y no encerrarse en posiciones defensivas ante cada uno de los problemas que aparecen.
  • Planteada de esta manera, la agilidad de aprendizaje es una competencia de gran impacto en el largo plazo de la compañía. Pero también está relacionada con el corto plazo, es decir, la forma en que resolvamos los problemas en el corto plazo va a estar muy relacionada con esa capacidad de aprendizaje. Uno de los puntos a plantearnos es salir del modo “pelea” y pasar al modo “aprendizaje”.

Estamos convencidos que el desarrollo de la capacidad de agilidad de aprendizaje les va a dar a las empresas una mayor ventaja competitiva en los tiempos que estamos viviendo y en los tiempos que se avecinan.