Relación entre las necesidades del cliente y los procesos clave

Relación entre las necesidades del cliente y los procesos clave

• Las necesidades del cliente

El concepto de necesidades del cliente es a menudo asociado a un concepto de marketing, es decir, a algún tipo de estudio de mercado que permita identificar qué es lo que los clientes requieren con el objeto de diseñar los productos o servicios que atiendan dicha necesidad.

Desde las operaciones, el concepto no apunta en sí a identificar qué necesitan los clientes respecto de nuevos productos o servicios, sino que se refiere a qué es lo que los clientes demandan, o mejor dicho, valoran de los productos y servicios que consumen actualmente. Más precisamente, de aquellos productos y servicios que nuestra empresa les vende.

Es decir que así como el marketing se ocupa de detectar nuevas potenciales necesidades de los clientes con el fin de diseñar nuevos productos y servicios, desde las operaciones deberíamos preocuparnos por conocer y comprender qué es lo que los clientes valoran de los productos y servicios que les estamos vendiendo actualmente.

Para los productos y servicios orientados al consumo masivo quizás sea necesario recurrir a alguna herramienta de relevamiento general, tal que permita descubrir estos atributos o necesidades. Pero en el mundo de los servicios B2B1 (empresa que vende a empresa), este relevamiento debería surgir del relacionamiento cotidiano con los clientes, determinado por un auténtico interés de identificar estas necesidades.
Para esto se hace necesario conocer la operación de los clientes, sus procesos, problemas y criticidades, con el fin de comprender el eslabón siguiente en la cadena de valor, y de este modo adaptar estratégicamente nuestros procesos, servicios y eventualmente productos a dichos requerimientos.

En este análisis se destaca la herramienta denominada CTQ2 (Crítico para la Calidad), que alude directamente a los elementos del producto o servicio que nuestros clientes consideran críticos.

Nótese que no nos estamos refiriendo a la calificación de los clientes de los productos o servicios de un proveedor determinado, sino a los atributos de valoración que los clientes del mercado establecen en general para un tipo de producto o servicio.

Para profundizar en el tema a través de ejemplos podríamos pensar: ¿qué valora un cliente particular de un servicio bancario? ¿Qué valora una empresa de un servicio brindado por un operador logístico que realiza la distribución de sus productos? ¿Y qué valora una empresa de un operador logístico que realiza la operación de aprovisionamiento de materias primas y componentes?

Algunas veces resulta práctico pensar en dimensiones predeterminadas de valoración de los clientes, como por ejemplo, costo, calidad, plazo de entrega, rapidez, cumplimiento, generación de soluciones, flexibilidad, innovación, etc.

Cuando leemos esta lista, nos daría la sensación de que todos los clientes requieren todos esos atributos. No obstante, al momento de realizar un estudio más profundo, y con justificaciones racionales y técnicas, nos damos cuenta que todos los clientes y consumidores aplican conscientemente o no una escala de priorización en los atributos de valoración de los servicios y productos que consumen.

En los servicios B2B se hace necesario determinar esta “matriz de ponderación”, con el fin de ser precisos en la estrategia de desarrollo de los servicios, y de este modo relacionar vínculos estratégicos de largo plazo con las empresas clientes.

• Procesos y actividades clave

Es usual que en el ámbito empresario se utilice la expresión de “proceso” o “actividad clave” de muchas maneras. No obstante, en este capítulo quisiéramos desarrollar un análisis y definición lo suficientemente rigurosos para que nos pueda servir de herramienta de mejora de nuestras
operaciones.

Si bien el término “clave” lo asociamos en primera instancia con “importancia”, la primera pregunta que deberíamos hacernos es ¿con qué criterio vamos a determinar la importancia de una actividad o de un proceso? Inmediatamente posterior a plantearnos esta pregunta, nos surge
otra: ¿el término “clave” es un término absoluto o relativo?, y si es relativo, ¿relativo con respecto a qué? Esta segunda parte de preguntas apuntaría a resolver la cuestión de si un proceso o una actividad es clave debido a su naturaleza propia, o deberíamos evaluar su relación con respecto al contexto en el cual se desarrolla.

En el análisis que estamos proponiendo vamos a seguir esta segunda vía, es decir, no vamos a considerar clave un proceso o actividad en una empresa por su naturaleza o complejidad en sí, sino más bien desde el punto de vista de su relacionamiento o impacto con su entorno. Y en nuestro caso, vamos a focalizarnos más precisamente a la relación con las necesidades o atributos de valoración de nuestros clientes, tal como vimos en el punto anterior.

A modo de ejemplo, podríamos imaginar que en una operación industrial la programación de su producción es una actividad clave. No obstante, nos podríamos preguntar si posee el mismo nivel de criticidad cuando se sirven clientes que valoran la flexibilidad y el cumplimiento de plazos, que cuando se sirven clientes que valoran la innovación y la calidad de los productos.

Por lo tanto, definimos como “proceso o actividad clave” a aquellos de mayor impacto en los atributos valorados por los clientes.

Llevado a un enfoque metodológico, nos podríamos imaginar calificar las actividades de un proceso en particular o de toda una operación en función de su impacto (Alto, Medio o Bajo) en los atributos o CTQs del cliente, tal como se muestra en la tabla siguiente:

Este análisis nos permitiría focalizar las áreas de mejora en aquellas actividades que generan impacto sobre las dimensiones del cliente que estemos buscando mejorar, o en aquellas en las que busquemos diferenciarnos.

• La gestión de los procesos y actividades clave

La identificación de procesos y actividades clave no deja de ser un gesto de audacia, ya que el resultado final de esta categorización redunda en que vamos a realizar un mayor esfuerzo de gestión en aquellas actividades clave con respecto a las otras que no sean clasificadas en esta categoría.

Pero entonces esto nos llevaría a preguntarnos: ¿podríamos plantear en una empresa que alguna u otra actividad no es tan importante?

Indudablemente que para esto habrá que anclar esta decisión en un análisis racional y si es posible hasta cuantitativo, pero es importante destacar que no estamos afirmando que aquellas actividades que no sean identificadas como clave no sean importantes o necesarias para la producción del servicio. Por lo tanto, también sería importante que sean bien realizadas.

Y si esto es así, ¿entonces en qué radica la diferencia entre una actividad clave y otra que no lo es?

En la gestión.

Lisa y llanamente nos estamos refiriendo al esfuerzo de gestión que vamos a realizar en las actividades de una operación, entendiendo por gestión a su planificación, la preparación de los recursos, la evaluación de cómo se desarrolla, sus mediciones, y las acciones de mejora. El círculo compuesto por estas actividades, las cuales llamamos integralmente “gestión”, es lo que diferenciará a los procesos y actividades clave de aquellos que no lo son.

Los procesos y actividades clave requerirán entonces mecanismos más sofisticados, más continuos y más dinámicos (evolucionando continuamente en el tiempo), que aquellas actividades que no lo son.

Algunas acciones relacionadas con la gestión que diferenciarán a las actividades clave de
aquellas que no lo son, serían:

• Planificación: no nos referimos exclusivamente a confeccionar un plan de cantidades de producto o servicio, sino a planificar los recursos de modo semanal, quincenal o mensual, y también a planificar los próximos proyectos que se lanzarán relacionados con esta actividad clave. Dentro de la acción de planificación, también consideramos a la definición de los métodos de trabajo de esta actividad y la preparación del personal.

• Medición: consiste en establecer un esquema de medición continua que permita evaluar las principales variables de la actividad, definiendo un esquema jerárquico por día, semana y mes, tal que se identifiquen los alertas para corregir rumbos o evitar desvíos significativos.

• Mejoras: significa definir acciones de mejora y estructurarlas en formato de proyectos (de corta duración, pero organizados como tales), con el fin de asegurar la su correcta implementación.

La formalidad, la frecuencia y el énfasis que se asignarán a estas acciones, será el carácter distintivo y el objeto final del por qué y para qué hicimos el trabajo previo de conocer los CTQs del cliente, y de identificar las actividades y procesos clave de nuestra operación: la priorización del énfasis de nuestro sistema de gestión.

En resumen:

• Debemos conocer lo que nuestros clientes valoran, expresar estas dimensiones en términos cuantitativos, y hacerlas conocidas por todo el personal de nuestra operación.

• Debemos identificar en nuestra operación aquellos procesos y actividades de mayor impacto en estas dimensiones valoradas por nuestros clientes, los que serán los procesos y actividades clave.

• Debemos desarrollar un esquema especial de gestión sobre estas actividades, con el objeto de garantizar un servicio que alcance los más altos estándares del mercado, y
en línea con la estrategia de la compañía.